Dansk arkitektur center

Kan man droppe MUS og lade medarbejderne udvikle hinanden?

Af Rune Huvendick Jensen, Digital Udviklingschef, Dansk Arkitektur Center

”Organiseret tidsspilde”. Sådan kalder min tidligere kollega Lars Blaaberg den klassiske MUS-proces, hvor leder og medarbejder mødes én gang om året, taler medarbejderens udvikling igennem og bruger en del energi på at udarbejde en udviklingsplan. En plan som måske ikke bliver genbesøgt ofte nok og sjældent bliver opdateret, når den burde.

Jeg er taget ud for at besøge Lars, der er i direktør i virksomheden V2C, for at høre, hvordan de arbejder med kompetenceafdækning og kompetenceudvikling. For det gør de på en interessant måde, hvor det ikke er helt forkert at sige at medarbejderne udvikler hinanden. Der er i hvert fald ingen (mellem)ledere til at stå for processen.

Mere om hvordan det foregår efter lidt baggrund om Lars og hans virksomhed.

Lars har sammen med sin partner Peer brugt de sidste fem år på at bygge den virksomhed de gerne selv vil arbejde i. Efter en lang karriere i store organisationer i byggebranchen, hvor de oplevede de sædvanlige strukturer og processer, ville de gøre tingene anderledes. Derfor opbyggede de V2C (Value to Construction), der arbejder med bygherrerådgivning og har vakt en del opsigt med deres tilgang til (selv)ledelse og organisering. Blandt andet i Børsen:

Børsen

Børsen

I V2C har de har et mantra – Lars kalder det et menneskesyn – som handler om at fokusere på mennesker frem for systemer. Ingen systemer skal bygges, bare fordi man kan eller plejer. Det ender alt for tit i pseudoarbejde, som ingen reelt har gavn af. I stedet skal der arbejdes med mennesker og deres relationer til hinanden, og det gælder også i medarbejdernes kompetenceudvikling.

Lars taler meget om V2C som et netværk og der er en række sociale aktiviteter i virksomheden, som har til formål at få medarbejderne til at møde hinanden i en uformel ramme og bygge relationer på kryds og tværs. Hvert år kortlægger V2C ved hjælp af såkaldt organisatorisk netværks analyse (ONA), hvordan medarbejderne har relationer til hinanden. Hovedtanken er at jo tættere netværket i virksomheden er, jo lettere kan medarbejderne bruge hinanden fagligt og personligt. Hvis nogen hænger ude i kanten af netværket og mest passer sig selv, så er det et oplagt udviklingsområde for – ja faktisk et krav til – den medarbejder at arbejde sig tættere på kollegerne. For virksomhedens evne til at skabe værdi for kunderne afhænger af evnen til at få mest muligt ud af den enkeltes kompetencer og erfaringer – også ved at de bliver delt med kollegerne.

 ”Nogle af de medarbejdere som omsætter for flest penge og skaber mest værdi ude hos kunderne er dem du kan se helt ude i kanten af vores netværksdiagram (se illustration nedenfor). De er vant til at klare det hele selv uden at være en del af netværket – men det er bare ikke i orden, når man arbejder hos os”, siger Lars.

No alt text provided for this image
Billedtekst: Netværket i V2C anno 2018. De grønne prikker er de to direktører og de blå er ansatte i administration og supportfunktioner. De røde prikker er de øvrige medarbejdere.

 

Sparringspartner i stedet for chef

I V2C er der ingen MUS. I stedet har alle medarbejdere en såkaldt sparringspartner. Rollen som sparringspartner er central i V2C, da den på mange måder erstatter den traditionelle mellemleder, som slet ikke findes i V2C. Det er sparringspartneren man henvender sig til, hvis man har problemer med en kunde eller med en kollega. Eller hvis man har udfordringer af personlig karakter. Kun i sjældne tilfælde er problemerne så omfattende, at direktionen må involveres. Medarbejderne i V2C vælger selv deres sparringspartner, og det er helt i orden at skifte, hvis kemien ikke er i orden.

Sparringspartneren er altså en kollega, ikke en chef der kan hyre og fyre. Det giver ifølge Lars nogle samtaler som er mere ligeværdige og åbne. Typisk er sparringspartneren en erfaren kollega, men ikke nødvendigvis. Lars har flere gange opfordret en helt ung medarbejder til at blive sparringspartner for en af de ældre og garvede. Hvilket har været noget chokerende for begge parter.

”Når de unge har en udfordring, så bruger de helt automatisk netværket. De siger – ’det her kan jeg ikke finde ud af’ og så spørger de om hjælp. Det at have en åbenhed og sårbarhed omkring ikke at kunne det hele – det er rigtig meget værd. Mange af de ældre er ikke interesseret i at vise sårbarhed omkring det de ikke kan. Men når de så kan se, at der er nogle unge som overhaler dem – netop fordi de viser noget sårbarhed – så giver det noget stærkt. Så på den måde er de menneskelige egenskaber hos sparringspartneren mindst lige så vigtige som de faglige”.

Rollen som sparringspartner er noget man melder sig til eller man kan blive prikket af direktøren, hvis han kan se nogle særlige potentialer. Som sparringspartner har man ansvar for at holde jævnlige samtaler og en gang i kvartalet, skal der holdes en større (udviklings)samtale baseret på en fastlagt spørgeramme. Der holdes jævnligt sparringspartnermøder, hvor sparringspartnerne diskuterer hvad de kan gøre anderledes og identificerer tværgående problemstillinger i virksomheden. For nylig blev de spurgt, hvilke ord de selv ville sætte på deres rolle i virksomheden. Der var enighed om at rollen kan opsummeres i ordet ’kulturbærer’.

 

Finansierer selv sin videreuddannelse

Hvis du har prøvet at holde MUS og lønsamtaler, så ved du hvor svært det kan være at skille de to ting ad. Personligt har jeg oplevet, at der kan blive tale om en slags tovtrækning som grundlæggende handler om hvor stor en del af den samlede økonomiske ramme til løn og videreuddannelse, som skal tildeles den enkelte medarbejder.

I V2C arbejder de med en meget simpel og gennemskuelig struktur for løn og videreuddannelse. Alle medarbejdere får en fast grundløn. V2C er grundlæggende en konsulentvirksomhed, hvor den enkelte medarbejder selv er med til at sikre sin omsætning. En fast del af omsætningen ud over grundlønnen går til V2Cs fælleskasse, mens over halvdelen går til medarbejderen selv. Der lægges en lille andel i noget som kaldes Markedsværdifonden. Det er en pose penge som medarbejderen selv kan anvende til at øge sin markedsværdi. Typisk gennem kurser og videreuddannelse, men også på andre måder som medarbejderen finder formålstjenlig. For en typisk medarbejder havner der omkring 35.000 kr. i markedsværdifonden om året. En sjælden gang kommer der krav ned fra direktionen om bestemte kurser, som alle medarbejdere skal på. Ellers er det altså medarbejderen selv, der beslutter elementerne i sin kompetenceudvikling – og finansierer sine egne kurser.

 

Der kræves engagement af den enkelte

Jeg har ikke talt med Lars’ medarbejdere og jeg har derfor ikke et billede, hvordan systemet i V2C opleves af dem. Men det står ret klart, at man nok trives bedst, hvis man er social og netværksorienteret. Man kan ikke blive forfremmet i V2C, men der er masser af intern konkurrence. Den handler eksempelvis om at stå centralt i netværket, hvor man tit er efterspurgt af kollegerne.

Den form for sparring og kompetenceudvikling som de praktiserer i V2C er uvant for de fleste som begynder i virksomheden, og mange har i begyndelsen en tendens til ’at vende bedetæppet’ mod direktionen, som Lars siger. Som direktør står han i alle medarbejdernes kontrakter som den formelle reference. Men Lars vil hverken godkende opgaver eller løse de mest almindelige udfordringer for den enkelte medarbejder. Her henviser han i stedet til det interne netværk og sparringspartnerne. Omvendt lægger han stor vægt på at kende og have relationer til alle medarbejdere, så han stadig har en samlet fornemmelse af kompetencerne i virksomheden.

Det personlige engagement i netværket som forventes af alle medarbejdere i V2C er heller ikke let for alle. I travle perioder har nogle sparringspartnere haft svært ved at prioritere at få holdt deres interne samtaler. Af den grund er der nu indført timeregistrering på samtalerne som noget af det eneste i virksomheden, der registreres på. Simpelthen fordi den løbende styrkelse af relationer i virksomheden bliver betragtet som det helt afgørende element i at sikre virksomhedens udvikling og konkurrencedygtighed. Indtil videre går det ret godt med det. V2C vækster løbende, har i dag 62 medarbejdere på tre kontorer og en omsætning på ca. 60 mio. kr. I 2018 fik V2C en Børsen Gazelle.

Kompetencer skal ikke kortlægges – de skal efterspørges

Som det nok fremgår, så er jeg ret inspireret af Lars’ meget konsekvente og værdibaserede måde at tænke og lede sin virksomhed. For selvom meget er overladt til netværket, så er det tydeligt hvordan de grundlæggende værdier som Lars og hans partner stiftede virksomheden på bliver dyrket og holdt i hævd med stor konsekvens. En lille historie om Lars’ kollega Nina kan illustrere dette, så den slutter vi lige artiklen på.

Nina blev ansat i V2C for et par år siden, da virksomheden var ved at have en størrelse, hvor der var brug for flere centrale supportfunktioner. Nina kom fra en udviklingsstilling og et af en hendes første initiativer var at lave en samlet kompetencekortlægning, hvor hver enkelt medarbejder skulle udarbejde en kompetenceprofil, som blev lagt i database, hvor der kunne skabes et centralt overblik over eksisterende og evt. manglende kompetencer. Den ide afviste Lars helt konsekvent. Han var helt sikker på, at det ville blive til et system med stort opdateringsbehov, som ingen ville komme til at bruge.

Situationen dengang blev lidt anspændt mellem Nina og Lars, og hun fik faktisk lov til at udarbejde et stort kompetenceskema, som hun dog over tid godt kunne mærke, at der ikke var den store efterspørgsel efter.

”Der er så svært at kortlægge kompetencer, fordi vi bruger forskellige ord og lægger forskellige ting i begreberne. Det er meget lettere at spørge konkret, når man har et behov. Er der nogen der kan hjælpe mig med den her opgave, der handler om præcis det her? I dag når folk kommer og efterspørger et kompetenceoverblik, så er Nina en af dem der stiller sig op og siger, nej det kan man ikke lave og det kan du ikke få. Det at vi kender hinanden og ved hvad hinanden står for – det er så mange gange stærkere. På den måde er Nina blevet omvendt”, siger Lars med et smil.